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Variable Vergütung
Die meisten Unternehmen zahlen ihren Mitarbeitern variable Vergütungsbestandteile. Häufig bekommen nicht alle Mitarbeiter eine variable Vergütung – insbesondere im Tarifbereich gibt es oft nur die Grundvergütung. Wird eine variable Vergütung gezahlt, so gibt es dafür zwei sehr unterschiedliche Gründe:
Zum einen kann das Unternehmen das Ziel haben, mit der variablen Vergütung die Mitarbeiter zur Leistung zu motivieren und für gute Leistung zu belohnen. Dies führt dann auch dazu, dass in der Vergütung nach Leistung differenziert wird. Mit Grundgehalt ist das nur sehr begrenzt möglich, sodass sich die variable Vergütung als weitere Differenzierungsoption anbietet.
Ein zweiter, davon vollkommen verschiedener Grund für ein Unternehmen, variable Vergütungen zu zahlen, ist die Zielsetzung, die Mitarbeiter am Unternehmenserfolg zu beteiligen. In diesem Fall ist die variable Vergütung eine Erfolgsbeteiligung, die mit der individuellen Leistung nicht oder nur sehr indirekt zusammenhängt. Sie dient infolgedessen auch nicht dazu, die Mitarbeiter zur Leistung zu motivieren, ermöglicht es dem Unternehmen aber andererseits, sein Personalkostenbudget an den jeweiligen Unternehmenserfolg anzupassen.
Die meisten Unternehmen verfolgen mit ihrer variablen Vergütung beide Ziele, also sowohl die Leistungsmotivation der Mitarbeiter und eine leistungsdifferenzierende Vergütung als auch die Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg und damit eine Personalkostenflexibilität in Abhängigkeit von diesem Unternehmenserfolg.
Variable Vergütung braucht einen klaren Fokus und infolgedessen eine Entscheidung, welches der beiden Ziele prioritär ist.
Arten variabler Vergütung
Die Abbildung zeigt, wie vielfältig variable Vergütung in der Praxis ist. Die am häufigsten verbreiteten variablen Vergütungssysteme sind Bonuspläne sowie Provisionssysteme, wobei letztere in erster Linie für Vertriebsmitarbeiter gelten.
Trotz der umfangreichen Kritik an der Sinnhaftigkeit und Effektivität variabler Vergütunghalten sehr viele Unternehmen an variablen Vergütungssystemen fest und verwenden sehr viel Sorgfalt darauf, diese Systeme optimal auszutarieren.
Arten variabler Vergütung
Gestaltungselemente variabler Vergütung
Ein variables Vergütungssystem besteht aus zwei sehr unterschiedlichen Teilen: einem monetären und einem nicht-monetären.
Die nicht-monetären Elemente umfassen Parameter wie die zugrunde liegenden Kennzahlen, Art und Anzahl sowie Gewichtung der Ziele, Beurteilungs- und Ermessenselemente und Vergleichbares.
Die monetären Elemente hingegen umfassen Parameter wie die Zielhöhe der variablen Vergütung für einzelne Mitarbeitergruppen und Mitarbeiter, die Bezugsdimension (Unternehmen und/oder Mitarbeiter und/oder Bereich bzw. Team), die Gewichtung und Verbindung der Dimensionen, die Bonuskurve und anderes mehr.
Monetäre und nicht-monetäre Elemente der variablen Vergütung
Einführung oder Veränderung eines variablen Vergütungssystems
Die Einführung eines neuen variable Vergütungssystems oder die grundlegende Veränderung eines bestehenden Systems stellt ein Unternehmen vor große Herausforderungen. Denn es geht nicht nur darum, ein möglichst gutes System zu finden, sondern auch dafür zu sorgen, dass das System Akzeptanz bei allen Beteiligten findet. Denn ein variables Vergütungssystem ist, wenn es gut gemacht wird, ein starkes Motivationsinstrument; es ist aber auch, wenn es schlecht gemacht ist, ein noch stärkeres Demotivationsinstrument.
Damit das System gut ist, muss es den Spezifika des Unternehmens und seiner Kultur entsprechen. Jedes variable Vergütungssystem ist, zumindest in einigen Details, anders und besonders. Im ersten Schritt geht es also darum, die wesentlichen sogenannten Stakeholder zu identifizieren, die für die Akzeptanz des Systems entscheidend sind. Sie müssen in den Entwicklungsprozess mit eingebunden werden. Danach müssen die grundlegenden Fragen geklärt werden, welche Ziele mit dem System verfolgt werden und welche grundlegenden Elemente zur Unternehmenskultur passen und welche ihr widersprechen. Üblicherweise wird dann in einem moderierten Prozess in mehreren Workshops mit Vertretern aller Stakeholder das System entwickelt und durch Simulationsrechnungen abgesichert.
Damit ist es aber noch nicht getan. Wenn es an die Implementierung geht, muss noch einmal genauso viel Zeit und Sorgfalt investiert werden, damit das System auch von denen, die es anwenden müssen (den Führungskräften), und von denen, die davon betroffen sind (den Mitarbeitern) verstanden und akzeptiert wird. Dies gelingt nur über eine sorgfältige, professionelle Kommunikation sowie über das Training und Coaching der Führungskräfte.