HR & ORG consulting
Zielvereinbarungen
In der Praxis gibt es sehr viel Frustration mit Zielvereinbarungen. Sie ist ein wesentlicher Grund dafür, dass immer mehr Unternehmen darauf verzichten, Zielvereinbarungen flächendeckend durchzuführen. Dies ist eine durchaus kritische Entwicklung, denn es ist nun einmal für die meisten Mitarbeiter wichtig zu wissen, was von ihnen verlangt wird und was sie tun müssen, um gut und erfolgreich zu sein. Am besten vermittelt man Ihnen dieses Wissen über klare Ziele. (Allerdings muss man berücksictigen, dass Zielvereinbarungen sich für viele Mitarbeiter und Jobs, aber keineswegs für alle eignen.)
Die Frustration mit bestehenden Zielvereinbarungssystemen hat ihre wesentliche Ursache darin, dass sie nicht gut ausgestaltet sind und nicht sauber angewendet werden. Die erste Voraussetzung für ein funktionierendes Zielvereinbarungssystem besteht darin, dass die Ziele jedes einzelnen Mitarbeiters aus übergeordneten Abteilungs- bzw. Bereichszielen abgeleitet sind, die wiederum auf die Unternehmensziele zurückgehen. Wenn jedes oder nahezu jedes individuelle Ziel sich in dieser Weise auf übergeordnete Ziele bezieht, dann wird ein Zielvereinbarungssystem funktionieren, denn dann stehen die Ziele unterschiedlicher Mitarbeiter in einem sinnvollen Zusammenhang zueinander und zu den übergeordneten Ziele. In der Praxis ist diese – scheinbar selbstverständliche – Voraussetzung leider sehr häufig nicht gegeben.
Erfolgsfaktoren für Zielvereinbarungen
#
Gute Ziele
Ein entscheidender Erfolgsfaktor für Zielvereinbarungen ist, dass die Ziele gut sind. Dass sie das sein sollen, versteht sich von selbst, aber wann sind sie es? Sie sind gut, wenn die vorgenannten Kriterien erfüllt sind, insbesondere wenn sie von den Unternehmenszielen abgeleitet sind und wenn sie dem SMART-Kriterium entsprechen. Aber das genügt nicht. Sie müssen darüber hinaus Schwerpunkte in den Hauptaufgaben des jeweiligen Mitarbeiters setzen: Nur dann, wenn die Ziele eines Mitarbeiters sich direkt auf seine Hauptaufgaben beziehen und dort Schwerpunkte setzen, ist sichergestellt, dass der Mitarbeiter sich auch engagiert um seine wesentlichen Aufgaben kümmert. Wenn Nebenziele oder Personalentwicklungsziele gesetzt werden, besteht die Gefahr, dass der Mitarbeiter sich auf diese konzentriert und darüber seine Hauptaufgaben vernachlässigt. Diese Gefahr ist dann besonders groß, wenn an die Zielerreichung auch noch ein Bonussystem gekoppelt ist. Aber selbst ohne finanzielle Konsequenzen sind Ziele, die nicht auf die Hauptaufgaben des Mitarbeiters bezogen sind, kontraproduktiv und potenziell gefährlich.
Zielvereinbarungen eignen sich nicht für alle Mitarbeiter
Zielvereinbarungen eignen sich nicht für alle Mitarbeiter. Insbesondere für Mitarbeiter bzw. Jobs, die von Routinearbeit geprägt sind, lassen sich kaum sinnvolle Ziele festlegen. Dies gilt für Krankenpfleger und Krankenschwestern, für Sekretäre und Sekretärinnen, für Mitarbeiter in der Poststelle und generell für alle Arten von Jobs, die stark vom Tagesgeschäft abhängen. Auch in diesen Jobs gibt es bekanntlich sehr gute, gute, schlechte und sehr schlechte Mitarbeiter – aber ob ein Mitarbeiter gut oder schlecht ist, lässt sich nicht über Zielvereinbarungen feststellen, sondern nur über eine Beurteilung, die auf unterschiedlichen Wegen (beispielsweise auch Kollegen- oder Kundenbefragungen) erfolgen kann. Setzt man solchen Mitarbeitern Ziele und beurteilt sie danach, geht man am Kern der Sache vorbei und wird die wirkliche Performance des Mitarbeiters mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht angemessen erfassen.
Zielvereinbarungen und (variable) Vergütung
Ein Dauerbrenner in der Diskussion – sowohl der Wissenschaftler als auch der Praktiker – ist die Frage, ob ein Zielvereinbarungssystem mit einem variablen Vergütungssystem verbunden werden sollte oder nicht. Die Meinungen stehen sich unversöhnlich gegenüber: Die eine Seite behauptet, das Ausloggen einer variablen Vergütung würde die intrinsische Motivation verdrängen und zerstören und sei daher kontraproduktiv. Berühmte Vertreter dieser Seite sind Reinhard K. Sprenger mit seinem Standardwerk Mythos Motivation und Dan Pink mit seinem berühmten Video, dass sie durch Klick auf den Link abrufen können. Die andere Seite ist der Überzeugung, eine variable Vergütung könne die Motivation zur Zielerreichung durchaus stärken und sei darüber hinaus ein Hygiene- und Gerechtigkeitsfaktor, weil die guten Mitarbeiter, die ihre Ziele erreicht haben, höher vergütet werden als die schlechten, die sie nicht erreicht haben.
Dan Pinks berühmtes Video über Motivation und variable Vergütung
In dieser Diskussion gibt es kein Richtig und kein Falsch; die Wahrheit liegt in der Mitte: Es gibt eine Reihe von Jobs, bei denen eine variable Vergütung eindeutig und nachgewiesen Motivation- und leistungsfördernd wirkt. Als Beispiele seien hier Jobs im Vertriebsaußendienst genannt. Andererseits gibt es aber auch Jobs, bei denen eine variable Vergütung eher hemmend oder sogar beleidigend wirkt, beispielsweise bei Grundlagenforschung. Was richtig ist und was passt, muss immer aus der konkreten Situation heraus entschieden werden.
Näheres zu dieser Problematik finden Sie im Kapitel über variable Vergütung.